Préambule

1. Un projet d’établissement incontournable

L’Hôpital Privé des Peupliers ne peut fonctionner sans projet d’établissement, même si la réglementation en la matière est plus souple que celle concernant les établissements publics de santé. Toute stratégie d’établissement de santé doit reposer sur un projet médical définissant les orientations de l’établissement sur les 3 à 5 ans à venir, et particulièrement le portefeuille d’activités médicales. Cependant, on observe dans la réalité une absence quasi-systématique d’un projet médical clairement défini et formalisé, même s’il existe la plupart du temps un consensus informel autour des orientations de l’établissement.

Les établissements de santé privés, comme tous les prestataires de soins, ne se trouvent pas sur un marché de type libéral. Le système de soins est largement régulé par les pouvoirs publics compte tenu de la spécificité de ce marché. Aussi, dans leur approche stratégique, les établissements doivent-ils prendre en compte non seulement l’environnement sanitaire (concurrence), mais également l’ensemble des contraintes imposées par les tutelles, en terme de nombre de lits, d’effectifs en personnel, de nombre d’actes (pour certains équipements), d’organisation, de procédures, de coopération, etc. La stratégie d’une entreprise sur un marché libéral est essentiellement orientée par des études de marché permettant de savoir si l’offre répondra à une demande (voire créera une demande), et par l’analyse de la concurrence permettant à l’entreprise d’évaluer ses parts de marchés potentielles.

1.2 Des principes de base à respecter

Les principes de base à respecter pour définir une stratégie réalisable, efficace et opérationnelle sont : la concentration des forces, l’économie des moyens et la mobilité. Ces principes, issus des stratégies guerrières, demeurent parfaitement applicables aux stratégies de développement hospitalier, et a fortiori pour l’Hôpital Privé des Peupliers.

1.2.1 La concentration des forces

La question de la concentration recouvre deux questions distinctes :

1. La cohérence et la dispersion des activités
2. La taille de l’établissement.

L’élaboration de tout projet d’établissement s’inscrit dans le cadre d’un choix d’activités permettant un équilibre entre « polyvalence / mono-activité ». L’un ou l’autre de ces types d’organisation comporte des inconvénients :
La dispersion des activités réalisées au sein de l’Hôpital Privé des Peupliers génère très souvent une dispersion des ressources humaines, financières et en équipement, ne permettant pas d’atteindre une taille optimale de chaque activité.
La mono-activité peut générer une dépendance forte par rapport à l’évolution des pratiques médicales, de plus elle a une sensibilité plus importante à une quelconque évolution tarifaire, nécessite le recours à des compétences externes dans une optique de prise en charge globale et pluridisciplinaire du patient, souvent difficile à mettre en œuvre.
La taille de l’établissement : la recherche de la taille optimum
La taille moyenne des établissements augmente régulièrement, compte tenu des nombreuses opérations de restructuration. Mesurée en nombre de lits, la taille des établissements MCO est passée de 70 lits dans les années 1980 à 80 lits en 2001. Cependant, la comparaison entre une taille moyenne dans les années 1980 et actuellement n’a pas de sens compte tenu d’une part du développement important des alternatives à l’hospitalisation et d’autre part de la réduction importante des DMS entre temps. Il conviendrait ainsi aujourd’hui d’ajouter à la notion de nombre de lits celle de nombre de places (plus de 30% des séjours étant réalisés en ambulatoire en France, et plus de 50% à l’Hôpital des Peupliers). Il est de même plus opportun de raisonner non pas en terme de nombre de lits mais de volume d’activité.

1.2.2 Une recherche d’économie des moyens

Cela suppose l’utilisation dans l’action des ressources nécessaires et suffisantes, ni plus ni moins. Or, force est de constater les difficultés à adapter les ressources en fonction de l’activité générée.
A cela plusieurs raisons :

1. L’existence de normes fonctions pour la plupart des lits autorisés et installés, et non du type et nombre de patients présents
2. La non maîtrise des process : la gestion des flux d’entrée et de sortie se fait le plus souvent de manière empirique
3. Le comportement médical fortement indépendant
4. L’inadaptation des structures aux flux des patients (absence de service d’hospitalisation de semaine, impossibilité juridique de disposer en théorie de lits surnuméraires…). Ainsi, le dimensionnement  de certaines unités au sein de l’Hôpital n’apparaît pas optimal (cf. unité de 10 lits de médecine à orientation cancérologique, unité de 35 lits de rééducation fonctionnelle…).

 

1.2.3   Une recherche de mobilité

Le principe de mobilité a pour but de préserver la liberté d’action, c’est à dire le choix du lieu, du moment et de l’opportunité de mettre en œuvre. Ainsi, dans le cas d’un rapprochement de deux établissements, le choix des options stratégiques possibles s’accroît fortement.
Toute stratégie est faite de mouvements, de réajustements permanents, voire de remises en cause. Elle se fonde sur un contexte interne et externe sans cesse en mouvement. Par leurs actions et décisions, les différents acteurs modifient les bases sur lesquelles initialement, on avait pu bâtir une stratégie. Dès lors, la vie de l’Hôpital Privé des Peupliers ne peut absolument pas tolérer une structure qui se fige dans le temps et dans l’espace (cf. projet d’installation d’un IRM, projet de conversion de lits de soins de suite en lits de rééducation fonctionnelle…).

1.3 L’élaboration du projet d’établissement et ses différentes étapes

Le projet d’établissement qui va être décrit correspond à une évolution majeure dans la stratégie de l’établissement en accord avec la stratégie du groupe Générale de Santé sur la Région Paris.
En effet, le rachat de l’établissement par GDS fin 2006 a incité à revoir le projet médical dans un contexte nouveau et donc porteur de nouveaux projets.

Les étapes sont les suivantes :

1. Réalisation d’un diagnostic stratégique
2. Le projet médical dans une logique régionale
3. Déclinaison en projet architectural et organisationnel
4. Communication du projet
5. Négociation du COM dans le cadre d‘Hôpital 2012
6. Réalisation et évaluation

A ce jour, le document présenté constitue un pré-projet qui sert de base à l’élaboration d’un projet finalisé pour validation par les instances internes et externes

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